La construcción de la política internacional de Sorbonne Université. Entrevista a Serge Fdida

Federico Fernández Christlieb: En la estrategia de relaciones internacionales de Sorbonne Université figuran diez socios estratégicos. ¿Por qué solo diez? ¿Por qué no otros? ¿Cómo se eligieron?
Serge Fdida: El 1° de enero de 2018 se creó Sorbonne Université a partir de la fusión de la Universidad Paris-Sorbonne (París 4) y la Universidad Pierre-et-Marie-Curie (París 6). Inmediatamente surgió la necesidad de priorizar el desarrollo internacional como un medio para impulsar la identidad de la recién creada universidad, así como un mecanismo para establecer una serie de políticas de formación, investigación e innovación que posteriormente ofrecieran soluciones a los planteamientos académicos generados dentro de la nueva universidad.

Para desarrollar una política internacional se necesita contar con muchos recursos, tanto humanos como financieros, de manera que lo mejor es concentrarlos en un número reducido de socios académicos. La selección de esos socios no es dogmática; es flexible y escalable porque se deben tener en cuenta los cambios en el mundo y en nuestros aliados. Esta medida no se opone al hecho de que cada profesor-investigador de Sorbonne Université tenga sus propios aliados estratégicos en otras universidades, pero lo cierto es que no se puede mantener una relación cercana o de confianza con cada uno de los socios existentes de forma permanente. De tal manera, desde la creación de Sorbonne Université, se decidió a nivel institucional que se estableciera un pequeño número de alianzas para desarrollar de manera conjunta una serie de temas y acciones con las que se pueda tener un impacto común.


FFC: La estrategia de internacionalización es desarrollada por la presidencia de Sorbonne Université, pero las facultades, los laboratorios y las unidades de investigación pueden tener una idea completamente diferente sobre la internacionalización. ¿Cómo sucede esta conciliación? ¿Cómo se gestiona para que haya resultados?
SF: Es importante tener un entendimiento sobre los objetivos de cada facultad para construir una política internacional que se desarrolle en armonía dentro de la institución. No obstante, en caso de que un profesor-investigador prefiera trabajar con colegas de otra universidad, la Vicepresidencia de Desarrollo Internacional debe otorgar el apoyo necesario pues reconoce que las facultades tienen su propia política interna y la libertad para desarrollarla.
A nivel institucional, nuestro objetivo ha sido trabajar en las áreas donde podemos tener un impacto y donde queremos que resalte la identidad de Sorbonne. Tradicionalmente, los principales problemas sociales han sido abordados por equipos multidisciplinarios. La fusión de dos universidades en tres facultades para la creación de Sorbonne Université respondió a la necesidad de abordar con diferentes habilidades estos grandes problemas sociales, por ejemplo: la transición ambiental, la salud generalizada o la evolución de las civilizaciones.
Al construir Sorbonne Université, se impulsó que existiera un verdadero entendimiento entre la universidad y las facultades. Esto significa que las tres facultades han adoptado este modelo de consenso a partir de un número reducido de socios estratégicos. Ellos entendieron cuál era el objetivo y el valor operativo y, luego, por supuesto, a nivel administrativo apoyamos las relaciones que las facultades tienen con otros socios. Consecuentemente, hemos destinado recursos financieros para apoyar la movilidad saliente de nuestros estudiantes, incluso si no se dirigen a las universidades consideradas estratégicas. El logro obtenido se debe al cuidadoso ejercicio inicial de compartir con precisión las políticas de cada facultad con la política universitaria para la internacionalización.


FFC: En el continente americano tienen varias alianzas. Por ejemplo, con la Universidad de Indiana. También hay una importante presencia en Medio Oriente, específicamente en los Emiratos Árabes Unidos, en Abu Dhabi. ¿Cuáles son las ventajas de este tipo de internacionalización?
SF: El caso del campus que se tiene en Abu Dhabi, no se considera un proyecto internacional en el sentido administrativo. Desde el principio, con el entonces presidente de la Sorbonne Université, Jean Chambaz, se expuso el hecho de que el campus en la ciudad árabe es simplemente una extensión del campus central, por lo tanto, debería tratarse como un asunto local y no internacional. Esta decisión fue acertada porque permite a la Vicepresidencia de Desarrollo Internacional concentrarse en las alianzas estratégicas y la formación e investigación conjuntas. Desde entonces, la Sorbonne de Abu Dhabi se considera más un asunto interno de Sorbonne Université.

El proceso de selección de los socios estratégicos para la internacionalización de Sorbonne Université no se hace al azar, sino que deriva de las relaciones ya establecidas que tenemos con instituciones como la Universidad de São Paulo, la Universidad de Indiana o la propia UNAM.

Si consideramos la relación con esta, encontramos una larga historia de cooperación. Evidentemente para nosotros es importante que se cumplan ciertos criterios del plan estratégico que se basan en acciones concretas, es decir, en una relación real y no artificial. Asimismo, debe haber una visión compartida de lo que queremos hacer juntos.

Estas alianzas deben inscribirse en la duración, es decir, en la proyección de lo que podemos impulsar conjuntamente, para conseguir un impacto mayor en los cuatro dominios que son responsabilidad de las universidades: la investigación, la formación, la innovación y el diálogo con la sociedad. Durante la pandemia de COVID-19 hemos visto en qué medida las universidades nos hemos quedado cortas. Ha sido importante la capacidad de difundir conjuntamente los conocimientos científicos a un público amplio, de dialogar sobre los temas de transición ambiental o acerca de la emergencia sanitaria. Son estos principios los que nos permiten identificar a nuestros socios. No soy yo quien escoge. Además, en la construcción de Sorbonne Université hay otros aliados que han ido llegando progresivamente en función de los objetivos que nos son comunes.

En relación con las asociaciones con universidades estadounidenses, es común que se cuestione por qué la Universidad de Indiana está en nuestras prioridades y no hay una mención explícita de la Universidad de Harvard o del Massachusetts Institute of Technology (MIT). La respuesta es simple: esos vínculos existen más allá de la nueva política de internacionalización. Por ejemplo, los matemáticos de la Sorbonne son reconocidos a nivel mundial y se sabe que publican actualmente con expertos de Harvard, del California Institute of Technology (Caltech), de MIT o de la Universidad de Yale, lo que les permite seguir desarrollando proyectos con pares académicos a partir de las relaciones existentes. Esta situación también está en otras áreas de la Sorbonne. Por tanto, esas universidades no figuran entre nuestros socios estratégicos institucionales pues lo que la política internacional de la Sorbonne busca es trabajar en temas nuevos donde se pueda tener impacto, situación que se observó con la Universidad de Indiana.

Durante los últimos tres o cuatro años hemos tenido varios intercambios con la Presidencia de la Universidad de Indiana, lo que nos ha permitido advertir el carácter global de la universidad. Indiana es una universidad muy grande con muchas oportunidades disciplinarias, tanto como la UNAM. Yo diría que es una universidad comprometida con los problemas globales, cuyo objetivo número uno es promover la movilidad saliente de sus estudiantes. Por esta razón, si se quiere crear una asociación estratégica, se deben tener exactamente los mismos objetivos y las mismas visiones. Nos ha quedado claro que trabajar con Indiana en estos últimos años ha sido una buena elección.

Otra asociación importante para la Sorbonne Université es la establecida recientemente con la Universidad Laval, de Quebec, que no estaba en la lista inicial de socios estratégicos. Tras conocer a su presidenta, Sophie d’Amour, quien tiene un proyecto ambicioso y relevante sobre el papel de las universidades frente a la sociedad y la evolución del conocimiento, se determinó el establecimiento de un convenio que se firmó recientemente. Mientras se formalizaba la vinculación, pudimos verificar que la Universidad de Laval era un socio relevante. Incluso colegas de diferentes facultades se unieron a esta asociación en temas como la transición ambiental. Actualmente estamos trabajando con Laval porque hay muchos fenómenos importantes que podemos observar junto con ellos como la cuestión del deshielo de los glaciares.


FFC: Respecto a la pandemia, hay una especie de parálisis por todas partes en los programas internacionales de todas las universidades. ¿Cómo ha afectado eso a Sorbonne Université, por ejemplo en términos de movilidad de estudiantes?
SF: No sabemos cómo va a evolucionar la pandemia y ninguna universidad la había previsto. Ha afectado a todos los sectores de la sociedad y el distanciamiento físico tiene un costo monumental sobre las actividades sociales. Evidentemente los planes de internacionalización se vieron afectados, sobre todo porque la movilidad física quedó impedida. Lo primero fue asegurarnos de la salud de la población estudiantil.

Solo la mitad de nuestros estudiantes en programas de movilidad internacional saliente han podido viajar, lo que resulta muy decepcionante. Debemos recordar que la prioridad de la política internacional de Sorbonne Université es incrementar la movilidad de salida de los estudiantes, pues resulta fundamental para cuestiones de aculturación y de empleabilidad futura. Esta interrupción constituyó un primer impacto.

El segundo impacto vino de que las universidades atendieron de tiempo completo la emergencia durante los primeros seis meses. Esto nos orilló a cambiar repentinamente a los cursos a distancia, lo que significó concentrar los servicios de tecnologías de la información en esta tarea siendo que estaban previstos para destinarse a los proyectos de internacionalización. En este sentido, la gestión de la emergencia sanitaria desvió por completo a las universidades de los temas internacionales.

Sin embargo, superados los primeros meses críticos, aparecieron algunos puntos positivos: coincidimos con nuestros socios estratégicos sobre la importancia de no encerrarnos en nosotros mismos durante esta crisis y que precisamente este era también un momento de oportunidad para destacar los temas con los que debíamos comprometernos. Debíamos asumir una posición sobre los asuntos que emergían como trascendentes. Un segundo punto positivo es que se nos reveló a todos la posibilidad de interactuar de manera igualmente importante en los espacios virtuales y combinar esta dinámica con la de relacionarnos en espacios presenciales.

Otra oportunidad que se pudo extraer de esta crisis es tratar de innovar la práctica educativa. Una de las observaciones constantes fue que un maestro repite su curso de forma remota sin modificación, cosa que ocurrió la mayoría de las veces, por lo que no hay un buen aprendizaje de los alumnos. Simplemente no funciona que los estudiantes estén más de ocho horas seguidas en aulas virtuales. Por eso, a nivel internacional se buscaron nuevas formas de cooperación para enriquecer la innovación pedagógica, lo que también permitió que los alumnos adquirieran nuevas habilidades.

Hubo profesores que se resistieron un poco a la innovación pedagógica, pero para otros fue un éxito compartir experiencias internacionales para mejorar la enseñanza a distancia. Esto permitió lanzar una fase completa de lo que se ha llamado proyectos piloto educativos internacionales, para explorar cierto número de innovaciones educativas, como las que se pueden llamar híbridas. Así que hay puntos negativos ocasionados por la pandemia, pero también se han visto algunas oportunidades que hemos tratado de aprovechar.


FFC: Usted ya conoce la UNAM. ¿Qué características encontró Sorbonne Université en la UNAM para elegirla como socio estratégico? ¿Qué oportunidades cree que aún existen?
SF: Lo primero que encontré en la UNAM fueron las condiciones necesarias para el desarrollo de una cooperación exitosa: ambas instituciones compartimos los mismos objetivos de vinculación de estudiantes, de profesores-investigadores y de personal administrativo. Una alianza estratégica consiste realmente en trabajar a todos los niveles, es decir, que las facultades de ambas universidades se apropien de esta cooperación para que expresen cuáles son los temas sobre los que se puede ir más lejos en conjunto.

Al final de la primera misión de Sorbonne Université que viajó a la UNAM, ya se tenían algunos temas a tratar en conjunto: uno fue el de la transición ambiental y su impacto en la salud debido a la movilidad, dado que la Ciudad de México y la Gran París son megalópolis. Estos son temas sobre los que tenemos mucho que compartir; problemas globales que no podemos estudiar aisladamente. También tenemos preguntas locales que se nos plantean y para las que quizás las respuestas sean diferentes, pero para comprenderlas necesitamos de este entendimiento global.

Otro tema transversal que surgió naturalmente fue el del patrimonio que se conserva en ambos países. Existen oportunidades verdaderamente extraordinarias para que Sorbonne y la UNAM trabajen conjuntamente en temas interdisciplinarios; en temas de importancia global, pues ello no impide trabajar también en problemas de ciencia básica desde una óptica disciplinaria, como ha sucedido en el campo de la química. Lo que veo es que en estos últimos meses hay un mejor conocimiento de nuestros compañeros sobre la UNAM y viceversa, que los compañeros de la UNAM saben mejor quiénes somos nosotros en Sorbonne Université.

Algunos profesores-investigadores deberían pasar unos días en la UNAM para informar qué es Sorbonne Université y cómo está conformada. Debemos conocernos mutuamente. No se trata de una política de arriba hacia abajo, sino de que los colegas puedan expresar sus prioridades y apropiarse de las asociaciones después de conocer a su contraparte. A menudo, cuando se construyen las alianzas, los colegas terminan agotados, pues hay un deseo de abordar nuevos temas y experiencias a los que no se está acostumbrado y no se sabe muy bien cómo proceder administrativamente. En varios programas comunes de formación hay dificultades en la gestión de la movilidad y en el reconocimiento de programas extranjeros, lo que termina por bloquear los avances académicos. Por ello, para tener éxito, ambas instituciones deben entender de mutuo acuerdo cuáles son las dificultades administrativas que existen para poder resolver, a nivel político, lo que la otra universidad considera importante para conformar la alianza. De otro modo se firman convenios tras los cuales no pasa nada.

Debemos hacer todo lo posible para quitar las barreras que impiden la cooperación, porque si no, nuestros académicos se frustran y se pierden oportunidades únicas. En el tema de las formaciones conjuntas y las codirecciones de tesis es típico este bloqueo, pero nosotros lo hemos superado con universidades verdaderamente diferentes como Trinity College en Dublin, con cuyo presidente, Patrick Prendergast, acordamos intercambiar cien estudiantes por año. Para mí, el objetivo primordial de la cooperación con la UNAM sería que lográramos mover al menos cien estudiantes por año entre nuestras instituciones.

Nosotros tenemos, como ustedes, enormes recursos destinados a la movilidad estudiantil saliente. También tenemos la posibilidad de financiar a profesores-investigadores con nuestros aliados estratégicos dentro de lo que se conoce como un fellowship program. Es decir, la posibilidad de que uno de nuestros profesores-investigadores pase hasta tres meses en la UNAM pues eso permite el conocimiento mutuo y el desarrollo de actividades de investigación conjunta. Pero también esto genera la oportunidad de que la UNAM, cuente con un profesor de la Sorbonne durante un periodo y que recíprocamente nosotros tengamos un profesor de la UNAM en París. Esta cooperación también debe involucrar al personal operativo, no solo a los académicos, precisamente para que quienes administran entiendan las enormes ventajas de trabajar conjuntamente; para esto no se requiere más que una semana de estancia.

Debemos crear una zona abierta a la circulación en todos los niveles entre nuestras dos universidades. No se trata de identificar las incompatibilidades o los obstáculos administrativos sino de crear, como socios, la posibilidad de que las acciones sucedan.


FFC: Muchas gracias por sus palabras. Nos permite ver precisamente otras posibilidades de cooperación entre la UNAM y Sorbonne Université.
SF: Con sinceridad y amistad, agradezco a la UNAM su cooperación, que ciertamente se inscribe entre los deberes que tenemos como universidades. Nos corresponde no solo participar en el desarrollo del conocimiento sino también desempeñar un papel en los grandes problemas mundiales, y en el desarrollo de nuestras respectivas sociedades.

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